Критика Т. Левитта, безусловно, является справедливой, однако руководигелям компании следует избегать слишком общих альтернативных определений, что ведет к недооценке проблемы инноваций в соответствии с изменяющимися потребностям клиентов. В противном случае логическое завершение идеи Т. Левитта в применении к рассматриваемому примеру с переопределением «железнодорожной» компании в бизнес, направленный на удовлетворение потребностей в перевозках, будет означать необходимость ее экспансии в авто- и авиаперевозки грузов и пассажиров.

Более удачным способом анализа стратегических вариантов является иследование трех ключевых элементов бизнеса 5:

•          количество групп покупателей. Сколько сегментов рынка будет обслуживать данный бизнес?

•          потребности клиентов. На удовлетворение каких потребностей клиентов он будет направлен?

•          технологии. Какие технологии он будет стремиться использовать?

Как следует из рис. 4.4, компания А удовлетворяет лишь одну потребность

различных групп клиентов с помощью одной-единственной технологии (то есть производит стальные заклепки, которые продает компаниям, занятым в строительстве, сельском хозяйстве, горнодобывающей или аэрокосмической отраслях). Компания Б видит свои преимущества в знании промышленности и новых технологий и пытается удовлетворять различные потребности одной группы клиентов с помощью развития одной технологии (то есть производит стальные заклепки, заклепочные пистолеты и другое подобное оборудование для нужд аэрокосмической промышленности). Компания В обслуживает потребности одной группы клиентов одной отрасли за счет использования различных технологий (пластиковые и стальные заклепки для строительной индустрии).

Графически отображая подобным образом направления своей деятельности, исследователи получают возможность оценить сильные и слабые стороны  рыночной позиции компании, проанализировать, в чем заключаются основы персонала фирмы — в освоении новых технологий, в понимании специфических запросов клиентов или состояния дел в конкретной отрасли, а кроме того, выявить недостатки исходной производственной ориентации компании. Например, работа фирмы с различными группами клиентов (разные рынки и отрасли) обычно обусловливает ее преимущества с точки зрения цены товара, но зато приводит к дискоординации усилий дистрибьюторов и специалистов отдела продаж компании. Стремление к удовлетворению широкого круга потребностей клиентов чревато риском распыления технологических и производственных ресурсов, а с помощью рис. 4.4 руководство фирмы имеет возможность оценить наиболее перспективные направления ее развития. Не пора ли компании начать осваивать новые технологии, новые рынки или работать над новыми потребностями своих клиентов?

Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей. Другими словами, ей следует действовать как самостоятельная независимая фирма и в идеале удовлетворять следующим критериям.

♦          СБЕ должна стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании; если ее продукцию получают только внутренние потребители, она должна рассматриваться скорее как центр издержек;

♦          каждая СБЕ должна иметь четко очерченные круги клиентов и конкурентов; если две СБЕ имеют одних и тех же клиентов и конкурентов, для них необходимо ввести общее управление;   менеджеры СБЕ призваны контролировать ключевые факторы рыночного успеха; если руководство уделяет основное внимание организации продаж или производства, степень его осведомленности о развитии

ситуации в целом уменьшается.