Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки создания ценности. Во-первых, координация усилий в таких видах деятельности как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами и оптимизация накладных расходов, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид такой деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Аналогично накоплению опыта и экономии средств способствует разделение производственных операций, экспортных поставок и их обслуживания. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одного подразделения компании становится примером для других. Например, одно из подразделений Американ Экспресс , занимающееся выпуском кредитных карточек, разрешает доступ к банку данных о клиентах остальным структурам компании, занимающимся продажей страховок, туристических  путевок,  журналов  и других товаров  и  услуг.   Подобным образом выгоды привилегированного положения на рынке торговой марки известной компании могут быть распространены на вновь создаваемые направления бизнеса. Например, торговая марка , первоначально ассоциировавшаяся с кондитерскими изделиями, была успешно использована при организации торговли мороженым. Наконец, многие виды потенциального синергизма основываются на возможности обмена знаниями. Так, работа одной структурной единицы компании может быть улучшена за счет передачи ей знаний, опыта и навыков работников другой СБЕ. Поэтому технические знания,   накопленные  компанией  Сапоп  в  процессе  разработки  и  производства фотоаппаратов, позволили ей успешно развивать выпуск офисной копировальной техники. Немецкая дочерняя фирма компании  Микрософт  во многом   обязана  своим  успехам   маркетинговым   стратегиям,   которые  использовались материнской компанией в США.

Потенциальный синергизм может быть установлен и использован различными способами. Многие компании объединяют связанные по роду деятельности СБЕ в самостоятельные подразделения, что облегчает распределение производственных и маркетинговых операций и способствует взаимной поддержке. Некоторые фирмы проводят централизацию управления отдельными видами деятельности на различных уровнях для усиления интеллектуального потенциала. Например, объединенный отдел исследований и разработок компании обычно успешнее справляется с разработкой технологий, которые будут использоваться в различных СБЕ, чем если бы каждая из них проводила самостоятельные исследования. Во многих фирмах, успешно работающих на мировых рынках, существует должность наделенного большими полномочиями координатора, в задачу которого входит объединение усилий всех маркетинговых и технологических исследований. Обучение менеджеров всех СБЕ и персонала исследовательских отделов также происходит в совместных группах, что способствует использованию накопленных компанией знаний для улучшения работы на отдельных направлениях бизнеса.

Важно, чтобы менеджеры СБЕ также включались в поиск возможностей использования синергизма. Если головной офис компании навязывает подчиненным подробные схемы действий, это ограничивает их стремление к поиску синергизма и развитие компании. Растущее разделение организационных функций способствует бюрократизации компании, ограничивает самостоятельность менеджеров и уменьшает возможности оперативного реагирования на изменения рыночной ситуации. Ведь если менеджмент СБЕ лишен возможности самостоятельной деятельности и управления процессом продаж, он не должен отвечать за уровень полученной прибыли и быстро утратит стимулы к проявлению предприимчивости и адекватной реакции на поведение покупателей.