•          проникновение на рынки — увеличение рыночной доли продукции фирмы на сегодняшних рынках.

•          развитие рынков — поиск новых рынков для производимых товаров. развитие товаров — разработка новых товаров для существующих рынков.

интеграция включает в себя интеграцию назад по технологической цепочке, то есть освоение функций снабжения, выполнявшихся ранее сторонними организациями; интеграцию вперед по цепочке, то есть освоение функций распределения; горизонтальную интеграцию, то есть поглощение компаний-конкурентов.

Компания  видит свое будущее в переходе от выпуска электронного оборудования и его компонентов (видеотехника, компьютеры, полупроводниковые элементы) к производству мультимедийных средств информации. Она прогнозирует интеграцию электронной техники, средств массовой информации (газет, телевидения, кино и пр.) и программного обеспечения, что приведет к созданию совершенно новых рынков и видов бизнеса. Компания  ожидает, что к <st1:metricconverter w:st="on" productid="2000 г">2000 г</st1:metricconverter>. мировой рынок мультимедийных средств достигнет объема в $ 3 трлн.

Для использования новых возможностей компания поставила в качестве приоритетной задачи устранение барьеров между производственными отделами и специалистами бизнес-единиц. Она также заключила ряд стратегических соглашений с компаниями — лидерами в области производства аппаратных и программных средств вычислительной техники — 1ВМ, 51етепз, МСА, Т1те . Для активизации сотрудничества с ними  была создана новая группа подразделений, подотчетная непосредственно президенту фирмы, призванная решить три основные задачи. Во-первых, активизировать выявление синергизма между различными направлениями деятельности компании с целью создания новых инфраструктур, товаров и услуг. Во-вторых, обеспечить создание основных технических компонентов и новых технологий. В-третьих, использовать внешний синергизм путем укрепления стратегических союзов, которые помогут распределить ответственность за конкретные разработки, будут способствовать внедрению технических новшеств и обмену идеями эффективности работы руководство может попытаться диверсифицировать деятельность компании. Успех диверсификации зависит от удачи в поиске новых привлекательных рынков, на которых фирма будет обладать устойчивыми преимуществами перед конкурентами.

Структурный анализ отрасли предоставляет исследователям возможности для потенциальной оценки ее прибыльности для фирмы. Наиболее известный метод структурного анализа, разработанный М. Портером, показывает что прибыльность фирмы зависит от пяти факторов (см. рис. 4.9)12.

♦ Отраслевая конкуренция. Отрасль с высоким уровнем конкуренции не является достаточно прибыльной. Интенсивность конкуренции возрастает в отраслях, в которых велико число конкурентов, рынок стабилен или имеет тенденцию к сокращению, постоянные издержки компаний высоки, а товары конкурентов не имеют особых качественных отличий.

Опасность появления новых конкурентов. К неприбыльным относятся отрасли, в которых легко могут появиться новые конкуренты. Барьерами на пути новичков являются патентная защита, необходимость значительных инвестиций в экономику, обусловленная масштабами производства, ограничение каналов распределения и лояльность потребителей торговой марке компании.

Угроза товаров-субститутов. Привлекательность отрасли снижается, если ее товары легко замещаются продукцией, произведенной с помощью иной технологии или в другой отрасли.

Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Если рынок отрасли состоит из сильных покупателей, они имеют дополнительные преимущества при переговорах по согласованию цены, что приводит к снижению прибылей производителей. Например, укрепление положения многих групп предприятий розничной торговли стало решающим фактором уменьшения прибылей производителей бакалейной продукции.

Возможности поставщиков отстаивать свои интересы. Если производители имеют дело с сильными поставщиками сырья, предприятиями коммунальной сферы или профсоюзами, занимаемые ими позиции могут привести к снижению прибылей отрасли.

модели М. Портера выделены факторы, определяющие среднюю прибыль отрасли. Способность компании получать прибыль выше сложившегося уровня зависит от ее конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь, определяются возможностями бизнеса. Наиболее привлекательные перспективы существуют в отраслях, обладающих высоким потенциальным синергизмом с деятельностью компании.

После того как компания определила наиболее привлекательную отрасль, высшие менеджеры должны принять решение о способах проникновения на новое «игровое поле»: создать собственный новый бизнес, приобрести чей-либо действующий или найти партнера для совместных действий. Преимущества приобретения действующего бизнеса состоят в том, что одновременно с устранением конкурента компания экономит время. Недостатки заключаются в том, что, во-первых, предлагаемая цена поглощения нередко оказывается слишком высокой, а во-вторых, вряд ли любое приобретение легко впишется в схему работы компании и облегчит использование синергизма в той же мере, как в бизнесе, зародившемся внутри фирмы. Партнерство и совместная деятельность могут реализовываться в форме приобретение лицензий, осуществления франчайзинга, создания совместных компаний

} организации продаж, исследовательских и проектных работ. Эти способы представляются   более   привлекательными,   так  как   предлагают  короткий

в сравнении  с  внутренним развитием)  путь выхода на  рынок,  и  менее Рискованны, чем приобретение действующего бизнеса.