Они должны оценить и проанализировать собранную информацию, которую следует использовать в процессе стратегического планирования.

Основополагающая стратегия

Основополагающая стратегия бизнеса направлена на поиск путей достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами. Конкурентная борьба стратегических групп обычно описывается в терминах стратегий низких цен, дифференцирования и концентрации усилий на отдельных направлениях. Однако эти стратегии не дают ответа на основной вопрос — как добиться преимущества перед прямыми конкурентами внутри стратегической группы.

Основополагающая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании основных идей трех общих стратегий. Очевидно, что компания — лидер в низких ценах, выпускающая низкокачественные товары и неспособная предложить высокий уровень обслуживания, не способна предложить покупателям конкурентоспособную ценность. Поэтому для достижения конкурентного преимущества в стратегической группе, ориентированной на низкие цены, требуется не просто дешевый, но обладающий определенными характеристиками и дополнительными (в сравнении с продукцией конкурентов) привлекательными особенностями товар. Помимо этого, необходимо сконцентрировать усилия на том, чтобы товар удовлетворял разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп.

Аналогично фирмы, использующие стратегию дифференцирования, вынуждены действовать в рамках ценовых ограничений. Они имеют возможность придать дополнительную привлекательность своей продукции, ориентированной на определенного покупателя, не только за счет ее высокого качества, но и за счет более низких цен и коротких сроков поставки. Одним из важнейших факторов успеха компании Тоуо1а при выпуске новой модели  стала не только сопоставимость ее основных параметров с характеристиками лучших моделей конкурентов, но и предложение существенно более низкой цены.

Таким образом, основополагающая стратегия компании в ее стратегической группе основывается на использовании пяти основных факторов.

♦          Привлекательность цены (основанная на низких издержках, обусловленная масштабами производства, квалификации персонала, вертикальной интеграции и т. д.).

♦          Дифференцирование товара (то есть его технических параметров, дизайна, характерных особенностей, надежности).

♦          Дифференцирование предоставляемых услуг (условий оплаты, доставки и послепродажного обслуживания).

♦          Персональное дифференцирование (вежливость, надежность, отзывчивость продавцов).

Дифференцирование имиджа фирмы (доверие к торговой марке). Использование этих факторов, направленное на создание конкурентны преимуществ, предполагает   исследование рынка, состоящее из пяти этапов

1.         Определение особо ценных для покупателей целевого сегмента рынка качеств товара. Проведение исследования, нацеленного на получение информации о текущих требованиях и пожеланиях потребителей

2.         Ранжирование ценных для потребителей качеств товара в порядке убывания важности. Потребители в ходе исследования отвечают на вопросы о наиболее значимых для них характеристиках товара-цене, дизайне, скорости доставки и т. д.

3.         Проведение сравнения товара компании и ее основных конкурентов по основным параметрам. Также осуществляется путем опроса покупателей.

4.         Оценка ситуации и формулирование стратегии. После сравнения основных характеристик товара с аналогичной продукцией конкурентов намечается направление основополагающей стратегии. Если компания имеет преимущество по всем параметрам, она занимает прочные рыночные позиции. Вопрос о цене товара в данном случае является второстепенным, и СБЕ имеет возможность выбора: повысить ли цену, чтобы увеличить доходы, либо сохранить ее на прежнем уровне и направить усилия на расширение доли рынка. Однако большинство компаний получают далеко не однозначную картину своих сильных и слабых сторон. Результаты анализа подскажут правильное направление репозиционирования товара с учетом его требующих улучшения параметров и понимания того, каким образом цена товара повлияет на его привлекательность для клиента.

5.         Наблюдение за конкурентоспособностью товара во времени. Наблюдения необходимо проводить регулярно, не реже одного раза в год. Со временем общая картина может изменяться в результате появления новых потребностей покупателей, новых технологий и новых конкурентов.

Внедрение стратегического плана

После разработки основополагающей, направленной на достижение приоритетных целей стратегии СБЕ определяется порядок ее реализации, что предполагает прохождение четырех основных этапов.

Во-первых, СБЕ координирует маркетинг-микс основных товарных линии-Решения в области маркетинга обычно принимаются менеджерами по отдельным товарам или рынкам, но руководители бизнес-единицы должны быть уверены, что они не противоречат задачам компании и способствуют установлению хороших отношений с покупателями.

Во-вторых, СБЕ разрабатывает план действий, подробно описывающий мероприятия, направленные на реализацию стратегии в текущем году, в котором определяются лица, ответственные за решение конкретных задач, и формируется основополагающая стратегия, содержатся программы снижения издержек, модернизации отдельных товаров, обучения персонала и освоения

новых рынков.          ,

В-третьих, СБЕ необходимо наладить систему обратной связи и контроля, включающую в себя бюджеты, конкретизирующие финансовые цели, статистическую базу для наблюдения за развитием, а также для обеспечения его преемственности. Внешние изменения происходят с такой скоростью, что лишь в немногих планах удается предвидеть грядущие события. Поскольку в бизнесе постоянно возникают новые проблемы и новые возможности, менеджерам необходимы методы, которые позволяют идентифицировать силы, определяющие возникновение новых тенденций во внешней среде.

Наконец, в-четвертых, СБЕ нуждается в периодическом пересмотре своей организации. Стратегия и методы осуществления ее — всего лишь два из многих факторов, определяющих успех бизнеса. «Организация» подразумевает нечто большее, чем формальное отображение структурной схемы деятельности фирмы. Компанияя выделяет семь составляющих успеха компании 15, причем первые три — стратегию, структуру и системы она определяет как его «аппаратное обеспечение», а четыре других, более тесно связанных с повседневной жизнью, — как «программное обеспечение» успеха.

Первая из них, стиль, рассматривается как образец поведения и мышления команды менеджеров. Так, высшее руководство Марк и спенсер  регулярно встречается с работниками компании с целью продемонстрировать сотрудникам свою информированность о качестве и стоимости представленных в магазинах товаров. Второй элемент, навыки, подразумевает специфические возможности работников фирмы, позволяющие ей успешно конкурировать на рынке. Понятие персонала олицетворяет доминирующий тип специфической культуры сотрудников. Например, одна  доминирует финансовая культура, а в итоге — маркетинговая. Наконец, последний элемент — общие ценности — включает в себя ценности и цели, которые служат основой мотивации деятельности работников фирмы.  убеждена, что Успешно действующие компании демонстрируют строгую приверженность Ценностям, которые наилучшим образом соответствуют их стратегии.