Матрица рост/доля рынка БКГ
Опубликовано: admin
, Включено: Mar-08-2008
Матрица рост /доля рынка, разработанная Бостонской консультационной группой (матрица БКГ) в начале 1970-х гг., вероятно, самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента. В последние два десятилетия она получила широкое применение в качестве модели портфельного анализа СБЕ компаний. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях по вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, используемые БКГ в качестве переменной, характеризующей его привлекательность. При этом считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, так как СБЕ имеет возможность добиться увеличения своей доли на них без особых усилий. Кроме того, расширение доли компании на растущем рынке будет особенно ценным по мере его дальнейшего развития. Средняя точка между высокой и низкой скоростью роста устанавливается произвольно, но как достаточно распространенные рассматриваются темпы роста на уровне 10 % в год.
По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка СБЕ к доле компании-лидера), которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность. Отметки на этой оси нанесены в относительном масштабе. Средняя точка соответствует 1,0, что означает равенство рыночных долей СБЕ и ее основного конкурента; относительная доля, равная 0,1, означает, что объем продаж СБЕ составляет лишь 10 % объема продаж крупнейшего конкурента; точка, соответствующая 2, означает, что СБЕ является лидером рынка, имеющим двукратное превосходство над ближайшим последователем. Считается, что высокая доля рынка, во-первых, означает преимущество СБЕ над конкурентами по издержкам, что следует из кривой опыта, основное допущение которой состоит в том, что у компаний, имеющих больший кумулятивный опыт производства, — наименьший уровень издержек на единицу продукции, благодаря накопленным знаниям и возможностям внедрять новейшие технологии. Издержки могут быть снижены и за счет экономии при закупках комплектующих, в процессе производства товара, а также благодаря грамотному маркетингу. Во-вторых, преимущество обладания крупной долей рынка состоит в том, что высокая популярность продукции компании создает основу для заключения выгодных соглашений с покупателями, что в потенциале означает рост прибыли. Известно немало работ, подтверждающих связь между долей рынка и уровнем прибыльности компаний. Наиболее известным из них является РШ5-исследование, в ходе которого были проанализированы свыше 3000 СБЕ более чем 450 компаний. Оно показало, что разница в 1% доли рынка соответствует разнице в показателях нормы возврата инвестиций до вычета налогов примерно в 5 % • На рис. 4.5 представлены рыночные позиции различных, входящих в состав компании, СБЕ. Размер кружков отражает относительный уровень продаж каждого из них. Матрица состоит из 4 квадрантов, каждый из которых предполагает ведение СБЕ определенной политики и наличие особых денежных потоков:
♦ «дойные коровы». В нижнем левом квадранте располагаются подразделения, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Так как их рыночная доля велика, они обладают высокой прибыльностью (+'-Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях, следовательно, потребность в финансовых ресурсах невысока (+). Поэтому «дойные коровы»
вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития СБЕ на быстро растущих рынках. В соответствии с терминологией П. Друкера они называются «сегодняшними кормильцами»;
4 «звезда» является лидером на быстро растущем рынке. Ее прибыльность высока (+), но не менее значительны и потребности в инвестициях для поддержания ее лидирующей позиции (-). «Звезды» должны рассматриваться компанией в качестве приоритетного направления вложения ресурсов. В будущем, когда рынок стабилизируется, они превратятся в «дойных коров»;
4 «проблемные дети». Эти СБЕ, которые также образно называются «вопросительными знаками» или «дикими кошками», имеют низкую долю на быстро растущем рынке. Они испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах, так как имеют слабую позицию на рынке, испытывающем «инвестиционный голод». Нередко СБЕ оказывается в ситуации, определяемой выражением «все или ничего». Ее возможности ведения агрессивной инвестиционной политики и выхода в лидеры предопределяются тремя условиями. Во-первых, какую сумму может позволить инвестировать в нее компания? Во-вторых, действительно ли СБЕ обладает потенциалом, достаточным для производства таких товаров, которые позволят ей «отвоевать» часть клиентуры компании-лидера? В-третьих, насколько агрессивно и эффективно ответят на брошенный вызов конкуренты? Если улучшить позиции «проблемного ребенка» не удастся, он будет продолжать транжирить «совместно нажитые» ресурсы и по мере стабилизации рынка будет превращаться в финансовую западню для компании или, другими словами, в пожирающую ресурсы «собаку»;
♦ «собаки» — это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Как правило, они убыточны, а поскольку для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, то с удивительным «аппетитом» поглощают финансовые ресурсы компании и время ее руководителей, поэтому обычный рецепт — изъятие средств из такого бизнеса.
Результаты портфельного анализа имеют три главных применения. Во-первых, фирма получает возможность оценить баланс своего портфеля. В долгосрочной перспективе компания нуждается в поддержании равновесия между бизнес-единицами, приносящими доходы и требующими инвестиций. Если большая часть ее хозяйственных единиц является «дойными коровами», то несмотря на то, что она «наслаждается» высокими доходами в настоящем, компания, в связи с отсутствием потенциала роста, окажется весьма уязвимой в будущем. Такие фирмы нередко становятся объектами атак конкурентов, предлающих воспользоваться их денежными «реками». С другой стороны, компании, в портфеле которых преобладают «звезды» и «проблемные дети», ча-е испытывают недостаток ресурсов для сохранения своей доли рынка. Они
рискуют завязнуть в долгах или, если окажутся осторожными и избегнут этой участи, могут быть захвачены своими «богатенькими» конкурентами. В такой ситуации компания может принять решение о расставании (для пополнения внутренних ресурсов) с некоторыми СБЕ.
Во-вторых, портфель определяет границы стратегического плана. Со временем СБЕ могут изменить свое положение в матрице. Самые успешные из них проходят полный жизненный цикл. Как правило, они начинают как «проблемные дети», затем, в случае достаточно успешного менеджмента, переходят в категорию «звезд», в дальнейшем, по мере стабилизации рынка, становятся «дойными коровами» и заканчивают свой век в «собачьих будках». Матрица БКГ, подобно моментальной фотографии, отражает только текущую ситуацию, но руководству компании необходимо представлять развитие СБЕ во времени, чтобы оптимизировать реакцию на новые возможности рынка и повысить их доходность.
В-третьих, каждая СБЕ должна иметь четкие задачи, соответствующие ее положению в портфеле. Такими задачами для «звезд» и избранных «проблемных детей» могут быть расширение доли рынка; для устойчиво работающих «дойных коров» — поддержание уровня продаж; а для «стареющих коров» и ничем не блистающих «проблемных детей» — получение прибыли. Ну а на долю «собак» и исчерпавших потенциал «вопросительных знаков» остается изъятие капитала.
|
