Что же следует делать?
Опубликовано: admin
, Включено: Mar-09-2008
Наконец, руководство компании должно принять решение о реакции СБЕ на стратегии конкурентов. В идеале анализ конкурентной обстановки позволяет использовать упреждающие меры, но в действительности непредвиденные события могут потребовать и быстрых ответных действий.
Упреждающая конкурентная стратегия основывается на нескольких положениях. Первое, и самое важное, состоит в том, что компании не следует строить свои действия на использовании тех характеристик товара, которые по итогам анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (5\УОТ-ана-лиза) были оценены, как слабые, затрудняющие ведение конкурентной борьбы. В то же время целесообразно закрепиться и развиваться в тех областях, где она имеет преимущества перед соперниками, что позволит СБЕ повысить конкурентоспособность внутри стратегической группы. Второе положение гласит, что следует использовать любые возможности для создания препятствий, затрудняющих проникновение на рынок новых конкурентов, включая сохранение высокого уровня расходов на рекламу для укрепления имиджа компании, расширение ассортимента товаров для оперативного заполнения •любой новой ниши, патентование изобретений, контроль над источниками сырья и достижение экономии, обусловленной масштабами производства. Третье положение утверждает, что компания должна использовать для воздействия на конкурентную борьбу и управления ею рыночные сигналы.
По своему назначению рыночные сигналы могут быть либо оборонительными, либо агрессивными. Оборонительные сигналы могут включать в себя публичные разъяснения действий компании для успокоения конкурентов Например, когда Г. Дэй, президент , сообщил, что его компания не планирует расширить свою долю рынка, а стремится улучшить показатели прибыли, он рассчитывал убедить конкурентов в нецелесообразности снижения цен на рынке Великобритании. Агрессивные сигналы используются как угроза, способная вынудить конкурентов отказаться от наступательных действий. Чтобы защитить занимаемую рыночную «территорию» от атак конкурентов, лидер рынка может выпустить новую марку товара с низкой ценой а глобальная компания отвечает на попытки зондирования рынка ее страны пребывания прямой атакой на внутреннем рынке страны конкурента.
При использовании наступательной стратегии конкурентной борьбы необходимо сконцентрировать усилия в тех сферах, в которых фирма обладает сравнительными преимуществами перед соперниками. Как ни странно, но нередко некоторые компании оказываются не в состоянии предвидеть реакцию конкурентов. Например, две новые британские авиакомпании попытались внедриться на прибыльный рынок трансатлантических перелетов. Компания начала с публичных заявлений об амбициозных планах захвата рыночного «плацдарма» с помощью низких цен на билеты (ее основного преимущества перед конкурентами). Бакег была маленькой, узкоспециализированной компанией и своими доходами была обязана единственному трансатлантическому маршруту. Ее конкуренты, такие гиганты,, работали на многих прибыльных направлениях и могли легко позволить себе временное снижение доходов на одном из них. Обеспокоенные амбициозными заявлениями Бакег, они снизили цены и вынудили «нахалку» покинуть рынок, так как отсутствие прибыли угрожало ей банкротством.
В отличие от них, компания Р. Брэнсона открыто заявила о своих претензиях лишь на небольшую долю рынка и сконцентрировала усилия не на цене, а на качестве услуг, и конкуренты были вынуждены позволить ей занять прибыльную нишу. Но другая имела возможность предложить услуги высокого качества, поэтому она атаковала рынок именно в этом направлении, к тому же благодаря продуманным публичным заявлениям ей удалось избежать ответных ударов.
|
